Companhias começam a usar indicadores na remuneração variável alinhados às boas práticas ambientais, sociais e de governança

Atrelar metas de sustentabilidade ao bônus pago aos executivos é uma prática que já acontece há alguns anos nas grandes empresas. Agora, por conta da pressão de investidores e dos conselhos de administração, companhias no país começam a ampliar esses objetivos e a incluir na remuneração variável, do alto escalão e até de funcionários, metas associadas a temáticas ambientais, sociais e de governança (ESG, na sigla em inglês).

Uma pesquisa da Willis Towers Watson, com 168 empresas dos EUA, que somam 2,2 milhões de funcionários, aplicada em dezembro passado, indica que 65% delas estão planejando atrelar prioridades da agenda ESG à remuneração em 2021. Quatro de cada cinco empresas afirmam que o ESG é importante para a cultura organizacional e para aumentar os resultados financeiros. No Brasil, ainda não há uma predominância dessa adoção, mas o debate está quente, diz Felipe Rebelli, diretor regional de Talent & Rewards da consultoria para a América Latina. “Existe uma pressão explícita dos investidores que aplicam nos IPOs.”.

Para a siderúrgica Gerdau, atrelar ESG ao bônus atendeu a uma demanda dos investidores, mas trouxe ganhos para a reputação e tem ajudado a engajar as novas gerações, diz Bárbara Dinalli, líder global de remuneração e performance. A revisão do plano de incentivo de longo prazo (ILP) começou no fim de 2019 e a proposta foi levada para o conselho de administração em março do ano passado. Para 2021, 20% do ILP dos executivos será calculado por dois indicadores ESG: porcentagem de mulheres em cargos de liderança e emissões de CO2. A empresa decidiu atrelar esses dois temas por entender que é onde já tem histórico de atuação nos últimos anos. No caso da agenda de gênero, trabalhada de forma afirmativa há cinco anos, a Gerdau possui 22% de mulheres na liderança – a meta é chegar a 30% até 2025. Na frente de emissões, a empresa diz que as metas dos executivos envolvem, em um primeiro momento, entender onde é mais emitido CO2, quando e qual o esforço necessário para reduzir. “Vamos fazer esse trabalho e, no terceiro ano, apresentaremos aos investidores a meta de redução”, diz Bárbara.

Marco Santana, líder de consultoria em estratégia organizacional e remuneração total da Korn Ferry para a América do Sul, explica que existem dois modelos para atrelar a remuneração variável às práticas de ESG. O americano, com foco no curto prazo, onde são cobradas metas individuais anualmente, e o modelo europeu que tem uma conotação mais estratégica, incluindo metas para dois, três ou até cinco anos. “Metas para 2021 podem ser muito agressivas e difíceis de se medir”, observa. Embora o bônus atrelado às metas ESG esteja mais restrito aos executivos e diretores, algumas empresas estão mudando e direcionando a meta para toda a organização, segundo ele, para ter um olhar mais transformacional.

A EDP mudou a composição da remuneração dos executivos e de seus três mil funcionários em 2016. Naquele ano, os critérios deixaram de ser apenas financeiros, diz Fernanda Pires, VP de pessoas e ESG. Com o tempo, passou a abarcar indicadores específicos como meta zero de acidente ambiental, evolução da empresa no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE), contratação de grupos subrepresentados e estratégia de descarbonização. O ganho financeiro foi grande, diz. “Passamos de uma empresa que valia, em 2016, R$ 3 bilhões para uma que vale hoje R$ 12”. Este ano, o grupo “subiu o tom” da agenda ESG, ao unir a área de pessoas com a diretoria dessa agenda e levar esses temas (com métricas) à cadeia de fornecedores e subfornecedores.

Antes de mexer na remuneração, diz a executiva, houve um trabalho prévio de construir coletivamente novos indicadores e mostrar porque seria importante cobrar – do eletricista ao CEO – novas metas. “Aprendemos que se as pessoas participam do processo, elas compreendem e ajudam”. O trabalho coletivo também passou a se refletir nas metas. “Temos mecanismos para medir o desempenho individual, mas incentivamos que ele tem que fazer parte de um todo”. No longo prazo, o grupo se comprometeu a ser carbono neutro e ter 30% de mulheres até 2030.

“Quanto mais medimos e mostramos o impacto, mais as pessoas compram a causa”, diz diretora da Natura

Em 2020, pela primeira vez, todos os executivos da Vale tiveram em suas metas de longo prazo – além do indicador de retorno ao acionista (TSR) – a inclusão de indicadores atrelados ao ESG e que estão relacionados a temas que a companhia trabalha para 2030, como saúde, segurança e sustentabilidade. Este ano, as metas devem seguir as mesmas diretrizes, segundo informou a companhia. A agenda vem ganhando mais força depois que a empresa passou por dois grandes desastres ambientais e sociais. Em 2015, houve o rompimento da barragem de Fundão da Samarco, subsidiária da Vale em Mariana e em 2019 o rompimento da barragem de Brumadinho (MG), ambos causaram mortes e prejuízos bilionários.

Incluir na remuneração indicadores para atingir metas de longo prazo, que ultrapassam exercícios financeiros, e alinhá-los a conquistas de curto e médio prazos é um desafio, segundo Leonardo Dutra, diretor de sustentabilidade da EY no Brasil. Uma estimativa interna da EY calcula 360 padrões elegíveis dentro da agenda ESG – que vão desde o relatório integrado, passando pelos mais antigos como o Global Report Inciative (GRI) e a Task Force on Climate-Related Financial Disclosures (TCFD), focado em questões climáticas. “Não dá para colocar uma meta única, porque não existe maturidade para isso. É preciso juntar duas ou três que motivem a transformação”, diz Santana, da Korn Ferry. “É sabido que a remuneração direciona comportamentos”.

O grupo Natura & Co, que trabalha metas sustentáveis e sociais na avaliação e remuneração desde 2009, afirma que um caminho é “começar com pequenas metas e ir evoluindo, refinando métricas e tendo uma base, até estatística, para aumentar objetivos. “Não é do dia para a noite que as pessoas ganham um mindset social e ambiental”, diz Mariana Talarico, diretora de cultura e desenvolvimento do grupo. “Comece com pragmatismo”, diz a executiva. “Entenda qual aporte pode dar à sociedade, quais indicadores estão dentro do escopo que possam impactar”. A executiva também diz que é fundamental ter metas que possam ser mensuradas com clareza. “Quanto mais medimos e mostramos o impacto, mais as pessoas compram a causa”.

O bônus na Natura, por exemplo, inclui indicadores para redução de gás estufa até metas de lealdade de consultoras. Em 2020, o grupo se comprometeu a cobrar de todos os funcionários das quatro marcas do grupo (Avon, Aesop, The Body Shop) os compromissos de curto, médio e longo prazos. Na sua agenda climática, por exemplo, a Natura &Co quer adotar metas Baseadas na Ciência (Science Based Targets Initiative, SBTi) para todas as empresas, escopos 1, 2 e 3 em até dois anos e ter emissões líquidas zero em até dez anos. No médio prazo (até cinco anos) alcançar pagamentos equitativos e, em até dez anos, evoluir para 30%, em níveis de gerência, a presença de grupos subrepresentados em todo o grupo. “Foi natural expandir, mas é um desafio. A Avon, por exemplo, não tem o nível ambiental tão desenvolvido quanto a Natura”. A executiva diz que o grupo hoje já tem um histórico de números para criar novos indicadores para os executivos, a fim de atingir os compromissos em 2030. Mas que está sempre revendo as formas de monitorar.

Compromissos de longo prazo, como aqueles envolvendo a economia circular, valem para todos os funcionários na Braskem, diz Jorge Soto, diretor de sustentabilidade. Mas cada gestor combina com a equipe como é possível entregar aquilo de forma concreta e como será a cobrança na avaliação e remuneração. “Se temos uma grande meta ambiental, por exemplo, o time de comunicação que não trabalha diretamente poderá ter uma meta de aumento de reputação e isso pode ser mensurado, inclusive no aumento do valor da empresa”.

Atualmente, 80% da avaliação de um executivo é quantitativa e 20% é qualitativa (alinhada aos valores, resultado de longo prazo, competências necessárias com relação a sustentabilidade e relação com a ética). O executivo diz que até alguns anos, a Braskem não utilizava índice de governança do ISS (Institutional Shareholder Services) mas passou a incluí-lo como métrica de avaliação. Ele diz que a maior parte dos executivos já está alinhada a métricas e indicadores que não dependem exclusivamente do resultado financeiro, mas “esta é uma jornada”.

“Metas para 2021 podem ser muito agressivas e difíceis de se medir”, afirma Marco Santana, da Korn Ferry

A Diageo lançou recentemente seu compromisso de sustentabilidade para esta década que inclui alcançar 1 bilhão de pessoas com mensagens de consumo responsável de álcool, elevar a representação de líderes de diferentes etnias para 45% e reduzir em 30% a água usada na produção de qualquer bebida de suas marcas. Cada mercado tem planos específicos e há indicativo de transformar essa “nova ambição” em métricas de avaliações dos executivos, explica Natalia Stevanato, gerente de RH da Diageo PUB (Paraguai, Uruguai e Brasil).

Um dos grandes desafios de trabalhar a agenda ESG é fazê-la de forma integrada na gestão, diz Soto, da Braskem. A petroquímica diz que faz isso com alinhamentos de curto e longo prazos, fluxo de comunicação constante, definição de objetivos claros e reconhecimento. “Nós não produzíamos uma grama de produto reciclável em 2013. Começamos a discutir isso, fomos criando metas e evoluindo. Passamos a produzir 9 mil toneladas e queremos chegar a um milhão de toneladas até 2030. Quando você vai integrando ao negócio, os resultados vêm”.

Na Gerdau, houve um “plano de gestão da mudança” para convencer os executivos de que novos indicadores e métricas eram necessários à remuneração. O tempo de desenhar o novo programa de remuneração variável, diz Bárbara Dinalli, foi quase o mesmo de comunicar o porquê da mudança. Em alguns países onde têm operações foi preciso levar fatos e dados à mesa. Em outros, a conversa foi mais fácil. “Fizemos reuniões com todos os elegíveis para explicar por que cobrar isso era importante, trouxemos referências do mercado, mostramos os índices que existem relativos à agenda de gênero nas bolsas e as consequências para as empresas que não trabalham isso”.

Santana, da Korn Ferry, diz que a penalização do executivo que não atinge meta já foi mais forte. “Antes, o bônus era zerado. Vemos agora uma tendência de migração para um modelo menos punitivo, que leva em conta como as ações vão impactar no longo prazo”, diz.

A Natura & Co, acredita que ter métricas não somente financeiras na remuneração, mas alinhadas ao seu propósito e valores, aumenta a retenção de executivos. “O fator remuneração não é mais o único que conta. Propósito, desenvolvimento e carreira internacional pesam muito”, diz Mariana. Atualmente, diz a executiva, 80% dos candidatos que chegam à Natura vêm pelas causas que a empresa diz se engajar.

Há quem discorde da eficácia das políticas que atrelam a remuneração variável às metas de ESG. “As empresas estão exagerando”, avalia Sérgio Piza, diretor de gente, comunicação e TI da Klabin. “Estou vendo essa verborragia sobre o tema, mas acho que ele precisa ser mais refletido pelas empresas. Se colocar ESG na meta dos executivos, eles vão trabalhar mais por essa agenda?”. Para Piza, atrelar essas métricas à remuneração é forçar um comportamento positivo. “É a mesma coisa que pagar alguém por ser ético”, diz.

O executivo, que está há nove anos na Klabin, defende que o que traz resultado é a cultura e o propósito. “A Klabin não teria vantagem competitiva se não pensasse de forma sustentável. Precisamos manter a floresta de pé para o nosso negócio existir, cuidar de quem vive lá, do entorno, dos afluentes. O executivo, que está há nove anos na Klabin, defende que o que traz resultado é a cultura e o propósito. “A Klabin não teria vantagem competitiva se não pensasse de forma sustentável. Precisamos manter a floresta de pé para o nosso negócio existir, cuidar de quem vive lá, do entorno, dos afluentes.

O propósito individual dos executivos, nesse sentido, precisa conversar com essa aspiração – e o ESG está na essência, diz. Há mais de uma década, a remuneração na Klabin tem dois componentes: corporativos (indicadores) e individuais. “O resultado de curto prazo só gera remuneração se estiver alinhado com longo prazo. A minha meta (individual) discuto com pares, chefes, e está alinhada aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU”.

Um levantamento recente da Willis Towers Watson nos Formulários de Referência (FR) de 14 empresas que fazem parte do Índice de Sustentabilidade Empresarial da B3 indicou que apenas quatro reportaram incorporar métricas ESG nos planos de ICP (incentivo de curto prazo) e nenhuma no ILP (incentivo de longo prazo). “Isto pode ser um indicativo de que a prática ainda é restrita, mas cabe lembrar que as companhias não são obrigadas a divulgar”, diz Rebelli.

As empresas que estão implementando esse tipo de bônus devem estar preparadas para ouvir críticas. “Todo mundo vai ter uma opinião, uma preocupação diferente no curto prazo. Mas a agenda é positiva”, diz Santana, da Korn Ferry. Dutra, da EY, alerta, no entanto, que esta “não pode ser uma dieta do momento”.

Fonte: Jornalistas Barbara Bigarelli e Stela Campos, Valor Econômico.

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