Pesquisa mostra preocupação em melhorar o nível de prontidão

A pandemia levou muitas organizações a repensar o planejamento da gestão de pessoas e do ambiente de trabalho, saindo de uma abordagem reativa a crises (econômica, de imagem ou social) ou à própria disrupção digital, para a construção de uma base sólida capaz de prosperar em múltiplos cenários. Os executivos, tanto globalmente quanto no Brasil, reconhecem hoje que o planejamento de eventos esperados e incrementais não é uma estrutura forte para o negócio prosperar em cenários futuros desconhecidos. Esta é a principal conclusão da nova edição do estudo de tendências de gestão de pessoas (HC Trends 2021) da consultoria Deloitte.

Antes da covid-19, 40% de executivos brasileiros e 28% no mundo disseram que suas empresas não tinham uma estratégia de preparação preventiva – e cerca de 40% do total afirmaram que focavam em “eventos incrementais”. No pós-covid, o foco em planejar-se para eventos múltiplos e diversos alcança 50% do total das empresas dos executivos entrevistados. O estudo ouviu 6 mil profissionais (sendo 3,6 mil deles executivos) de 99 países. No Brasil, foram ouvidos 271 profissionais, sendo 30% vice-presidentes e diretores, 36% da área de recursos humanos (RH) e 64% da área de negócios.

Na autoanálise sobre o quanto consideram suas organizações bem posicionadas para lidar com mudanças drásticas no futuro, 43% dos brasileiros disseram que estão preparadas versus 41% no âmbito global. “Há um limiar hoje entre sobreviver e prosperar o negócio atendendo as demandas atuais, mas tocando aquelas imprevisíveis em cenários futuros. A maior parte das companhias ainda trabalha em um movimento de ‘reação’ ao que ocorre”, diz Luiz Barosa, sócio da área de capital humano da Deloitte.

Melhorar esse “nível de prontidão”, como a consultoria define esse indicador, exige o comportamento direto da liderança para 60% do total de entrevistados. Em segundo lugar, vem o desafio de adaptar sua cultura para agir de outra forma para cerca de 50% e um redesenho da forma de trabalho para aproximadamente 40%. “É a liderança quem vai dar o tom da transformação necessária, seja unindo as pessoas em uma única direção, seja promovendo o bem-estar, seja mapeando e promovendo a requalificação da força de trabalho para que todos sejam capazes de se adaptar e desempenhar suas funções com a tecnologia”, diz Barosa.

O que impede hoje a liderança de empreender essa transformação da força de trabalho com maior escala e eficácia é, para 59% dos brasileiros, o grande número de prioridades, que “competem entre si” na gestão. Há também uma percepção, para 42%, que faltam competências e experiência nos líderes. Para 40% o problema é limitação financeira e 18% citam “falta de visão” na organização. “Hoje, de fato, o Brasil experimenta uma escassez de profissionais com fluência em tecnologia preparados para lidar e repensar o desenho do trabalho a partir de todos os novos fatores”, diz Barosa.

O executivo analisa que a tecnologia, com “raras exceções de empresas brasileiras excepcionais”, é aplicada no que é “incremental”: melhoria do que já é feito para ganhar eficiência e diminuir os erros. “Enquanto isso, muitos países estão mais avançados, incorporando pessoas e tecnologias no mesmo ambiente, trabalhando a gestão de pessoas diante da automação, criando o que chamamos de ‘super times’”.

No Brasil, 14% dos executivos afirmam que as empresas estão fazendo um investimento significativo para alcançar resultados na transformação do trabalho ao passo que globalmente temos 20%. Reimaginar a forma de trabalho, alcançando resultados diferentes com novas combinações de tecnologia e pessoas, é o principal objetivo dessa transformação nos próximos três anos, segundo 72% dos brasileiros e 61% dos líderes globais entrevistados.

O estudo da Deloitte também indica que a confiança no departamento de RH, entre os executivos de negócios, aumentou com a pandemia. O percentual de ‘muito confiantes’ com a importância da área para navegar em cenários futuros, aumentou de 9% em 2020 para 12% em 2021. Entre os ‘confiantes’, esse número cresceu de 33% para 42% e a proporção de executivos “não confiantes” no RH caiu drasticamente: de 26% para 12%. No Brasil, 65% dos profissionais entrevistados que não são de RH confiam na importância da área. “Nos últimos anos, os RHs já vinham incorporando novos atributos e responsabilidades relacionadas à agilidade, a colocar o cliente no centro das decisões e à experiência total do colaborador. Mas com a pandemia, assumiram um papel de protagonista na quebra de muitos paradigmas sobre como o trabalho é feito”, diz Barosa. Cuidar da segurança física e saúde mental das pessoas, melhorar a comunicação entre toda a força de trabalho e promover o bem-estar foram as três frentes onde os entrevistados consideram que o RH teve maior impacto.

No pós-covid, Barosa avalia dois desafios da área. Continuar fomentando o binômio “colaboração e agilidade” na cultura organizacional e mostrar resultados concretos de suas ações. “Abriu-se uma janela de oportunidade para os recursos humanos, mas é preciso ser assertivo para manter a confiança dos executivos e esse papel estratégico nos próximos anos”.

Fonte: Valor Econômico

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