Na live RH 4.0, Camila Arruda, diretora de RH da Siemens Gamesa no Brasil, conta como a empresa reinventou treinamentos e mentorias para a força de trabalho durante a pandemia

Podemos requalificar a mão de obra com o conhecimento que temos “dentro de casa”, com a ajuda de mentorias ou por meio das experiências de profissionais mais seniores. É o que afirma Camila Arruda, diretora de RH da Siemens Gamesa no Brasil, em entrevista à editora de Carreira Stela Campos, durante live da série RH 4.0. do “Carreira em Destaque”.

Desde que a pandemia começou, a multinacional de soluções para o setor de energia eólica, com 650 funcionários no país, precisou reinventar ações de treinamento para a força de trabalho. “No último ano, cerca de 90% do quadro de funcionários tiveram, pelo menos, um treinamento, atingindo a média de 23 horas de aulas, por pessoa”, diz a executiva.

Os funcionários da empresa se dividem em três “polos” principais do grupo no Brasil: no escritório central, em São Paulo (SP); na fábrica de aerogeradores em Camaçari (BA) e nos parques eólicos de clientes – a maioria no Nordeste e Sul do país.

Com o confinamento social recomendado na crise sanitária, pelo menos um terço do quadro adotou o home office, enquanto o restante ou cerca de 500 funcionários continuaram nas operações em campo e na planta da Bahia, obedecendo regras de distanciamento. Foi principalmente para esse público que tivemos de investir mais em iniciativas de e-learning, afirma Camila, com 20 anos de experiência no setor de recursos humanos e na Siemens Gamesa desde 2015.

Antes da covid-19, a maioria dos cursos de qualificação, sobre normas técnicas ou de segurança, era ministrada no centro de desenvolvimento que a companhia mantém há cinco anos na fábrica de Camaçari. Agora, os instrutores, alguns fora do Brasil, adaptam cursos que duravam até três semanas para o on-line, explica, assistidos em campo, por meio de softwares de videoconferência. “A adaptação teve que ser rápida”, diz. “Foi como trocar o pneu de um carro em movimento.”

A Siemens Gamesa adota o modelo de aprendizagem conhecido como 70-20-10, utilizado por organizações que buscam aumentar a eficácia de programas de desenvolvimento. A premissa é que 70% do conhecimento no ambiente de trabalho sejam adquiridos na prática ou no próprio posto de trabalho (“on the job training”, na expressão em inglês), 20% no relacionamento com outras pessoas e 10% via aprendizado formal, com aulas e material didático.

Já a liderança da companhia continuou cumprindo cursos organizados pelo RH, com aulas sobre como fazer planos de sucessão, projetos de desenvolvimento individual e análises de desempenho. “Depois de um ano de isolamento, conteúdos sobre gestão do estresse no trabalho ou relacionados à saúde mental também foram demandados”, diz. Conseguimos usar os treinamentos on-line a nosso favor porque eles permitem atingir públicos em diversas localidades ao mesmo tempo, uma grande vantagem para o nosso negócio, explica.

Com mais de 50% dos funcionários trabalhando em campo, a Siemens Gamesa é considerada a segunda maior fornecedora de aerogeradores para o mercado nacional, com cerca de 1,7 mil equipamentos instalados, somando 3,6 gigawatts (GW) de capacidade, e mais 2,4 GW a entregar. No mundo, já forneceu mais de 95 GW em turbinas e é líder no segmento eólico offshore.

“Antes da pandemia, havia alguma resistência ao e-learning”, lembra. “Agora, com todos mais conectados, no celular ou acompanhando lives, a aceitação é maior.” Segundo Camila, a média de idade da mão de obra da empresa é de 35 anos, faixa etária conhecida por ser mais aderente às inovações tecnológicas.

O principal desafio de treinar o quadro de forma totalmente virtual é engajar os participantes e fazer com que o conteúdo seja transmitido de forma dinâmica, para não ficar cansativo, explica. “Os instrutores precisam se atualizar e temos de buscar novas ferramentas e metodologias o tempo todo.” Foram feitas avaliações sobre os principais treinamentos realizados e mais de 70% dos participantes gostariam de ter mais sessões de formação.

A executiva lembra ainda que é imprescindível realizar pesquisas para “medir a temperatura” do quadro. “Checar se as turmas gostaram das aulas, além de analisar junto aos gestores, após o treinamento, se o conteúdo foi absorvido e se está sendo colocado em prática.” Nos últimos seis anos, a operação no Brasil obteve um dos maiores índices de participação dos funcionários nas ações propostas, superior a 90%.

Outra frente de qualificação em alta na companhia é a realização de mentorias, entre a liderança e funcionários interessados. Este ano, o objetivo é que os encontros virtuais englobem mais as funcionárias, com o intuito de aumentar o número de mulheres em postos de decisão.

O grupo conta com uma equipe interna, conhecida como “Change Makers”, de funcionários de vários setores e níveis hierárquicos, que ajuda as chefias a disseminar ações de transformação cultural, inclusão e diversidade. “Eles mobilizam outros colegas e agem como facilitadores.”

No caso das mentorias, diz, é um desafio fazer o “matching” entre mentor e mentorado, principalmente de forma digital. Criar esse vínculo e aproximar as pessoas pode ficar mais difícil, mas planejamos baterias de acompanhamento para os pares, a fim de alinhar expectativas, destaca Camila, que fala sobre o assunto com experiência.

Além de colecionar vários mentores durante a carreira, como gosta de frisar, este ano e, realizado pela consultoria de seleção de executivos Exec e a Huddle Brasil, de soluções de RH.

A diretora de RH da Siemens Gamesa é uma das dez mentoras da iniciativa, que já contou com empresárias como Luiza Helena Trajano e Rachel Maia em edições anteriores. Em 2021, a Exec selecionou dez executivas negras, bem-sucedidas em várias áreas e de posições diversas, para as mentorias.

Fonte: Valor Econômico